Ik heb veel respect voor wat leidinggevenden dagelijks in hun team investeren om het optimaal te laten functioneren. Toch merk ik dat ondanks die inspanningen één fundamentele factor ondervoed blijft: het geven van motiverende feedback op prestaties. Waarom is die zo fundamenteel? Bij elektrische stroom die in serie geschakeld is, zorgt een onderbreking in de schakels voor een verlies van de stroom. Zo gaat het ook bij het motivatieproces: als deze ketting onderbroken wordt, heb je energieverlies.
Met onze feedback zitten we in de schakel ‘evaluatie’. Nu is er de laatste tijd veel te doen rond de leuze ‘Schaf evaluaties af’, de kop van een artikel in De Standaard met Frederik Anseel. Professor Anseel wijst op een aantal negatieve effecten van onze beoordelingssystemen in organisaties. Op nummer 1: ‘slechts een minderheid van werknemers ervaart jaarlijkse evaluatie als motiverend’. Tijd dus om te rade te gaan bij de prof zelf om een antwoord te vinden op dit dilemma. Vanuit mijn praktijk als partner voor plantmanagers en bedrijfsleiders, ben ik vooral geïnteresseerd in de factoren die nodig zijn voor het creëren van een gunstige feedbackomgeving in operationele teams.
Frederik Anseel gaf ons een overzicht van kritische kenmerken: - De geloofwaardigheid van de bron - De kwaliteit van de feedback - Het respect en de waardering voor de ontvanger - De frequentie van positieve en negatieve - De beschikbaarheid van de bron - Het aanmoedigen van feedback-zoekend gedrag
Stel dat je in een productieomgeving een gunstig feedbacksysteem wil helpen opzetten, hoe pak je dat dan aan? Hieronder vind je enkele tips om een effectieve feedbackomgeving vorm te geven, met de uitdagingen die je daarbij kunt tegenkomen:
De kwaliteit van de feedback: Om aan dit kenmerk te voldoen, laat je medewerkers via participatie zelf bepalen welke metingen en observaties ze relevant vinden voor het beoordelen van hun inspanningen.
De beschikbaarheid van de feedback: Dit betekent dat er vaak nieuwe metingen moeten worden uitgewerkt, of bestaande metingen aangepast om data beschikbaar te maken vanuit de relevantie voor de medewerkers. Een uitdaging: het vraagt immers een stevige mind-shift bij managers om tijd en middelen te investeren in metingen die niet gericht zijn op controleren en rapporteren.
De geloofwaardigheid van de feedback: Om de data geloofwaardig te maken, betrek je de medewerkers bij het opzetten van het meetsysteem zelf. Als medewerkers geen toegang of ervaring hebben met deze data, voorzie je best in de inbreng van enkele data-analisten die de nodige support kunnen geven.
Respect en waardering voor de ontvanger: Het bestaande concept van de toolbox-meeting, die per definitie een focus heeft op verbetering, zorgt ervoor dat de terugkoppeling van de resultaten met een improvement mindset ontvangen wordt: zo voelen medewerkers zich niet beoordeeld, maar wordt hun kennis en inbreng gewaardeerd.
De frequentie van de feedback: Ook de gewenste frequentie laat je door de ontvangers bepalen. Hier geen obstakels ervaren: de medewerkers toonden telkens een realistische kijk op de haalbaarheid en efficiëntie van het aantal feedbackmomenten.
Het aanmoedigen van feedback-zoekend gedrag: Voor feedback in teamverband is hier geen actie nodig. Medewerkers blijken uit zichzelf vragende partij naar feedback op hun prestaties. Gewoon een bevestiging van de motivatiecyclus in de praktijk.