Stel, je hebt als bedrijfsleider met veel enthousiasme en vernuft je strategie gelanceerd in je bedrijf en zowaar, het is je zelfs gelukt enig animo bij je medewerkers los te weken. Een hele prestatie, maar je bent er nog niet. Of medewerkers ook echt iets gaan aanpassen in hun werk, hangt af van wat hun teamleider doet.
Medewerkers zullen vooral letten op de directe signalen die ze van de eerste lijn krijgen, om uit te maken of ze nu echt hun gedrag gaan veranderen of niet. Zij zijn diegenen die de taken uitdelen, die de groep coördineren, die het dagelijks wel en wee op de vloer sturen. De strategische boodschap die het management eerder heeft gebracht, zal pas oren en poten krijgen als de operationeel leidinggevenden deze boodschap vertalen naar de eigen werking. Kunnen zij overbrengen wat dit concreet betekent voor hun team en hun activiteiten en prioriteiten, maar vooral, staan ze er ook zelf achter?
Stimuleert die zijn team om proactief meldingen te maken, samen te werken met collega’s van andere teams, controles echt grondig uit te voeren? Hier heb je in grote lijnen drie mogelijkheden: of de teamleider gaat actief voor zijn groep staan om op zijn manier de boodschap over te brengen naar zijn team, of de teamleider identificeert zich met zijn groep en laat zich cynisch uit over de strategische doelen, of hij doet gewoon niets en gaat verder met de operationele gang van zaken zonder er een woord aan vuil te maken.
Hier stuiten we meteen op een punt dat ik bij alle plantmanagers hoorde, in onderzoek las en zelf op de fabrieksvloeren zag: het overbrengen van de strategie bij het team, met andere woorden, voor het team gaan staan en zelf uitdragen hoe het team aan de strategische doelen kan werken, is een belangrijke verwachting over de teamleidersrol, die door de teamleiders van vandaag niet of nauwelijks wordt ingelost. Op de meeste plaatsen kom je tot dezelfde vaststelling: de rol van de teamleider vraagt vandaag veel meer leiderschapsvaardigheden dan vroeger. Waar een teamleider vroeger vooral een technisch coördinerende functie had, vooral goed bij de pinken moest zijn, primus inter pares zijn, praktisch moest kunnen denken en zijn plan kunnen trekken, moet die vandaag over het volledige pakket leiderschap beschikken met alles erop en eraan. Vandaag moet een ploegbaas kritisch redeneren, collega’s durven aanspreken op tekorten, maar ook zelf voor zijn ploeg durven staan, de strategie mee uitdragen, veranderingen doorvoeren, verbeteringen opstarten, enthousiasmeren, enz.
Medewerkers zijn vandaag immers veeleisender geworden. Waar arbeiders vroeger vanzelf hun taken uitvoerden, moeten ze vandaag eerst weten waarom ze iets doen, vooraleer in actie te komen. Het belang van communicatie en leiderschapskwaliteiten in de rol van de teamleider stijgt. Door de krapte op de arbeidsmarkt weegt het zwaarder door als arbeiders laten zien dat het hen niet aanstaat. Ze hebben meer keuze dan vroeger: als het hen hier niet zint, dan kunnen ze morgen gewoon elders aan de slag. Quote van een plantmanager die ik sprak: “Vroeger kon je als bedrijf succesvol zijn ondanks het leiderschap, nu kun je enkel nog succesvol zijn dankzij het leiderschap.”
Velen moeten het vaststellen: er gaapt een kloof tussen die leiderschapsverwachtingen en de huidige capaciteiten van de teamleiders. Het gros van de populatie teamleiders zijn indertijd niet aangeworven met dat nieuwe leiderschapsprofiel voor ogen. En nieuwe teamleiders aanwerven met het gewenste profiel? Waar ga je hen zoeken?
Zin om deze vraag mee te onderzoeken? Je bent welkom op het volgende
Ochtendwebinar: de teamleider: de cruciale factor voor de implementatie van de strategie,
op vrijdag 3 juni 2022, van 9.00u tot 10.00u.