Een strategie ontwikkelen en uitvoeren, ziedaar dé taak en uitdaging voor management teams. Als je je job als manager ernstig neemt, dan spendeer je een pak tijd en inspanning om een plan te maken dat het bedrijf en zijn medewerkers zo veel mogelijk kansen biedt voor de toekomst.
En eens dat plan goed en wel op de tafel ligt, hoe krijg je het dan ook nog echt levend? Het plan blijft, hoe briljant het ook is, een theoretische oefening, zolang het niet doorgedrongen is tot op de werkvloer. Het is het gedrag op de werkvloer, niet het plan, dat de reële sterkte van het bedrijf zal blijken.
Zodra je met je plan naar voren treedt, kun je het gevoel hebben dat er een kloof gaapt tussen die mooie aspiraties voor de toekomst die je als management hebt voor je medewerkers, en de perceptie ervan op de vloer. Reacties kunnen gaan van voorzichtig, afwachtend over onverschillig of wantrouwend, tot zelfs ronduit cynisch. Die kloof proberen te dichten wordt dan de opdracht. Niet voor doetjes of ongeduldige types, want het is een gelaagd proces met vele stappen, die dan ook nog eens herhaald moeten worden om de zoveel tijd. Het is gelaagd, omdat je kunt spreken van verschillende kloven die je gaat dichten.
Eén: de interpretatie-kloof: wat is nu eigenlijk de bedoeling van die hele strategie? Waarom is dat nodig, wat is het doel, en wat heeft dat doel te maken met ons als werknemer? Hier haal je als manager alles uit de kast wat je hebt aan inspirerend vermogen: je vertelt het verhaal vanuit het perspectief van de medewerker, de toekomst van het bedrijf en jijzelf als persoon, als mens.
En toch, velen onder jullie zullen het al ondervonden hebben: ondanks de openheid die je getoond hebt, hoe enthousiast en motiverend je je verhaal ook gebracht hebt, het lijkt niets op te brengen. In het beste geval appreciëren je mensen de poging, maar ze blijven afwachtend, passief of zelfs nog steeds wantrouwend en cynisch.
Tweede kloof om aan te pakken: de betrouwbaarheidskloof. Eigenlijk is de passieve reactie gewoon de natuurlijke, complementaire reactie, netjes volgens de wetten van het interpersoonlijk gedrag. Als jij praat, zwijgt de ander. Daarnaast spelen ook de wederkerigheidsregels een rol, als jij iets doet voor mij, doe ik iets voor jou. Tijd dus om van positie te veranderen: als jij wil dat je mensen naar jou luisteren, moet jij ook naar hen luisteren. Als jij wil dat zij doen wat jij vraagt, zal jij ook moeten tonen dat je doet wat zij vragen. De inspiratie van stap één wordt in feite dus pas effectief na participatie. Als jij de kans hebt gekregen om te delen wat jou het meest aan het hart ligt, dan is het fair om je medewerkers diezelfde kans te geven.
Blijven we dan niet hangen bij 0? Als je de medewerkers zeggenschap moet geven en dan ook nog eens moet doen wat ze vragen, blijft alles bij het oude, dat zie je toch zo?
Niet als de strategische doelen als vertrekpunt worden genomen voor de participatie. Het is nog steeds jou taak en verantwoordelijkheid om het bedrijf naar de toekomst te loodsen, dus jij blijft de doelen bepalen. Participatie betekent in dit geval dat je de gelegenheid organiseert om de doelen gedetailleerd te bespreken met de werkvloer, en dat medewerkers zelf invullen hoe zij denken dat deze doelen bereikt kunnen worden. Dit gebeurt aan de hand van 2 vragen: 1) wat zouden we in onze dagelijkse job meer moeten doen om deze doelen te bereiken? 2) welke aspecten in onze werkomgeving kunnen ons daarbij helpen?
Meteen heb je daar een derde kloof mee te pakken: die tussen de theorie en de praktijk. Vaak wordt bij de uitvoering van strategie gewerkt met acties, projecten en mijlpalen. Om de grote structurele lijnen van de strategie te implementeren, is dit inderdaad de goeie aanpak. Maar er is meer nodig. Om met de hele werkvloer de vertaalslag naar de praktijk te maken, werk je beter met gedrag: iedereen stelt gedrag, dus iedereen is erbij betrokken. Mensen hebben er zelf vat op, en kunnen er op elk moment mee beginnen. Tenslotte is het goedkoop: ander gedrag stellen kost niks. Nu heb je alvast een brug gelegd om over te lopen. Het lopen zelf is een beweging die door het hele team van leidinggevenden in beweging wordt gezet. Hoe je dat doet en wat daarbij komt kijken, vertel ik je in een volgende post.