In de vorige blog (neem je mensen mee met je strategie) hadden we 3 kloven overbrugd om de strategische boodschap op de vloer te krijgen: de geloofwaardigheidskloof, de interpretatiekloof en de kloof tussen theorie en praktijk. In deze blog bespreken we hoe de leidinggevenden hun mensen in beweging kunnen brengen om ook over de brug te gaan lopen.
Aan het eind van de vorige blog waren we beland bij het punt dat de werknemers ingevuld hadden welk concreet werkgedrag cruciaal is om de strategische doelen te bereiken. Omdat volgens de gedragswetten ‘gedrag ander gedrag oproept’, kunnen we op basis daarvan bepalen welk leiderschapsgedrag het best past om dit werknemersgedrag op te roepen. Wat dit concreet betekent, doe ik zeker nog in een volgende blog uit de doeken, maar eerst moeten we een aantal voorwaarden creëren waarin dit vlot kan gebeuren: bijvoorbeeld het herschikken van de verhouding tussen de interne leiderschapsniveaus.
Een uiterst belangrijke rol in het stimuleren van dagelijks gedrag op de werkvloer ligt immers bij de 1ste-lijns leidinggevenden. Het is pas als de eigen teamleider de boodschap van het management onderschrijft en vertaalt naar de operationele realiteit voor het team, dat het écht geloofwaardig wordt. De teamleider zal dus uit het verhaal van de plantmanager moeten selecteren wat voor het team relevant is, de belangrijkste verbeterpunten voor het team duiden, de lat voldoende hoog leggen qua doelstellingen, en durven tonen dat zij/hij persoonlijk achter de bedrijfsvisie staat.
Nu is dat niet min, dat is serieuze kost. Als je van teamleiders vraagt dat ze de ‘guts’ hebben om voor hun groep te gaan staan, te durven de vlag te planten en de lat hoger te leggen, dan moet je hen ook ernstig nemen en hen op het overeenkomstige niveau te behandelen. Dat betekent bijvoorbeeld dat je structureel uit eerste hand interessante en relevante informatie met hen deelt; dat je een duidelijk engagement geeft dat je hen zult ‘backen’ als ze een onpopulaire boodschap brengen of maatregel moeten invoeren en je dit ook echt doet. Tenslotte kun je dit niveau veel meer slagkracht en autoriteit geven door hun bevoegdheden zo veel als mogelijk te verruimen om beslissingen te nemen of investeringen aan te vragen die hun team aanbelangen.
En dan begint het te schommelen in de boot van het managementniveau: het voelt immers flink oncomfortabel om het privilege op 1ste hands-info te verliezen, alsook bevoegdheid te moeten afgeven aan het 1ste lijns-niveau en daarover de directe controle te verliezen. We moeten dus actief met deze groep aan de slag om dit onbehagen weg te nemen en een nieuwe invulling te geven aan de rol van het management.
Hun rol zal er namelijk vooral in bestaan om interne coördinatie en samenwerking tussen de teamleiders te faciliteren. Het risico bestaat immers dat, als teamleiders zich meer gaan voelen als ‘bedrijfsleiders’ van hun mini-bedrijfje, met het ondernemerschap en de verantwoordelijkheid die daarbij hoort, de bedrijfjes hun eigen koers gaan varen en het eigenbelang voorop gaan stellen. De manager kan dan een belangrijke rol spelen door bijvoorbeeld goede initiatieven van het ene team door te koppelen naar andere teams. Doordat teamleiders vaak de shiften meedraaien met hun teams, is deze koppelfunctie van de manager over de shiften heen cruciaal. De manager verlegt zijn/haar focus dus van controle naar de coördinatie tussen de teams, het overzicht van de investeringen en de doorstroming van bedrijfs-kritische info naar de teamleiders.
Op deze manier worden de 1ste-lijns leidinggevenden voldoende empowered om met gezag het gewenste gedrag te promoten en stimuleren in hun teams. Hoe dat er concreet aan toegaat, kom je te weten in de volgende blog.