Belofte maakt schuld: ik had beloofd in een volgende blog uit de doeken te hoe je concreet via leiderschap gedrag kunt stimuleren.

Voor deze oefening baseer ik me op het ‘leiderschaps-circumplex’. Dit wetenschappelijk model voor interpersoonlijk gedrag steunt op dezelfde 2 dimensies als het gewone ‘interpersoonlijk circumplex’ (of bekender: ‘de roos van Leary’), namelijk agency (dominantie) en communion (verbondenheid). Het leiderschaps-circumplex beschrijft specifiek de interactie tussen een leider en zijn/haar volgers en omvat 8 leiderschapsstijlen.
Uit de vele wetenschappelijke publicaties rond dit het circumplex-model leren we dat in meer dan 90% van de situaties actie en reactie complementair zijn aan elkaar. Dat betekent dat sturend gedrag volgzaam gedrag oproept (en vice-versa), vriendelijk gedrag vriendelijk gedrag oproept en vijandig gedrag – je raadt het al – vijandig.

Terug over naar de praktijk: wat zijn voorbeelden van strategisch belangrijk gedrag in een productieomgeving en hoe kunnen we dit stimuleren?

We pikken er een eerste ‘soort’ uit om mee te beginnen. Wat in productieomgevingen vaak van strategisch belang is voor het halen van kwaliteits-en efficiëntiedoelen is het grondig uitvoeren van controles en het stipt volgen van instructies. Ook voor veiligheidsdoelen is het naleven van procedures en richtlijnen uiterst belangrijk.

Volgens de theoretische wetmatigheid vinden we als complementaire leiderschapsstijl voor dit gedrag bij werknemers (naleven, volgen, uitvoeren) de inspirerende stijl. Deze stijl is sturend, stelt doelen, geeft duidelijkheid over verwachtingen, maar is ook motiverend en vriendelijk, met aandacht voor het bedrijfsbelang, het voordeel voor de groep, positieve ambitie en erkenning voor de medewerkers.

Deze theoretische aanname willen we nog even toetsen in de praktijk. Wat ervaren werknemers zelf? Als we hen vragen wat hen in de dagelijkse werking belemmert bij het uitvoeren van controles en instructies, wat geven zij dan aan?

Enerzijds komen een aantal praktische en organisatorische belemmeringen naar voren, die om praktische en technische oplossingen vragen, zoals bijvoorbeeld het feit dat controles niet logisch op elkaar afgestemd zijn, of dat de uitvoering moeilijk haalbaar is in het takenschema (zeker zodra er iets mis loopt op de lijn), of gewoon tools die haperen.
Dat zijn geen spectaculaire nieuwigheden: medewerkers hebben er elke dag mee te maken en hebben dat vast ook al laten horen aan hun teamleiders.

Wat wel interessant is, is dat deze kleine dagelijkse ongemakken nu gekoppeld worden aan de strategische doelen van het bedrijf, en op die manier managers aanzet om hier op een structureel niveau naar te kijken en hopelijk ook structurele oplossingen voor te zoeken. Zo creëren ze alvast een betere context voor het gewenste gedrag.

Anderzijds komen er ook belemmeringen naar voren die te maken hebben met leiderschapsgedrag. Wat ervaren werknemers nog als een factor als ze controles niet correct uitvoeren of instructies niet precies volgen? Oorzaken die dan vaak genoemd worden zijn: het nut van de regel is niet duidelijk; de voordelen zijn niet zichtbaar; richtlijnen en afspraken zijn niet éénduidig en worden niet duidelijk gegeven.

Zo zien we ook vanuit de praktijk een reden om aan te nemen dat de inspirerende stijl aangewezen is om het uitvoeren van taken en de naleving van procedures te stimuleren. De inspirerende leider spreekt zich immers duidelijk uit over doelen, prioriteiten en concrete verwachtingen van medewerkers, met expliciete aandacht voor het nut, het belang en de voordelen van de gevraagde inspanningen. Zo wordt het voor medewerkers meer zinvol en motiverend om taken uit te voeren.

Waar je in de praktijk echter al snel tegenaan botst, is dat je, om reden van de duidelijkheid, keuzes moet maken in de focus die je legt. Door ‘A’ te zeggen, verminder je tijdelijk de focus op ‘B’ en ‘C’ en de rest van het alfabet…

Maar als die focus helpt om het team één nieuw gedrag aan te leren, dit te belonen met positieve aandacht voor de inspanning en de resultaten, dan heb je als team toch een strategische stap vooruit gezet. En zodra deze stap geïntegreerd is in de dagelijkse werking, kun je beginnen aan de volgende…

Written by hanneke

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *